盡管當前的電商行業(yè)非?；鸨?，但想要成功卻并不容易。 很多電商公司都在燒錢。 在這種情況下，不燒一分錢，他是如何做到成為省內(nèi)最大的母嬰B2B電商的呢？
他在阿里已經(jīng)9年了，做運營和產(chǎn)品，領(lǐng)導業(yè)務(wù)線，管理貨運。 2013年，他負責創(chuàng)辦淘寶國際，兩年內(nèi)業(yè)務(wù)額達到每年20億，吸納了上千個海外品牌。
2014年新政紅利讓海外產(chǎn)品進入中國門檻更低。 也正是這一年，大批新老玩家紛紛涌來，快速攻城掠地，燒錢搶地。
立刻被點燃的海外網(wǎng)購市場，讓趙晨看到了國外對海外產(chǎn)品的巨大需求。 可以說，這種需求會持續(xù)相當長的一段時間，但留給2C的市場空間已經(jīng)不多了。
雖然當時線上很熱鬧，但線下依然是買買買的絕對主隊。 根據(jù)趙晨總結(jié)的數(shù)據(jù)，線下消費占整個消費市場的90%。 但多年來，海外網(wǎng)購只能通過線上交易或人肉購買，線下分店仍苦于缺乏海外供貨渠道。
這是一個巨大的空白市場，趙晨很感動：為什么不滿足線下門店的需求呢？ 經(jīng)過一年的思考，他確信從跨境O2O開始海外網(wǎng)購是可行的，而且他也找到了志同道合的合作伙伴。
今年4月，他辭去阿里職務(wù)，創(chuàng)立海派克，連接海外品牌和國外線下母嬰店消費者。 目前已覆蓋9省近2萬家母嬰店。
海派客成立之初就獲得了順為、遠瞻資本數(shù)百萬美元的天使投資。 當時，不少投資人愿意投資該團隊，但對行業(yè)走勢卻猶豫不決。 但趙晨還是覺得“一個投資人就是半個合伙人”，最終同意“線下+B2B”作為下一個風口。 一拍即合。 2015年底，遠瞻與順為共同領(lǐng)投數(shù)千萬人民幣的A輪投資。
為了快速完成全省覆蓋并引入新的合作伙伴，海派客目前正在尋求B輪融資。
趕上電商政策前的最后一波紅利
成立之初，團隊只有4人。 在摸清線下門店最痛點的需求之前，趙晨打算先在孕嬰類方向嘗試，“因為海外購物首先是從媽媽們開始的”。
在合肥蕭山的一家小店里，趙晨做了一個實驗：通過跨境O2O的方式，線下消費者可以通過母嬰店直接在網(wǎng)上購物。 僅僅靠著幾塊展板和幾個老顧客幫忙宣傳，這個小店三天就賣出了數(shù)萬件海淘產(chǎn)品，毛利在40%左右。
從某種程度上來說，孕嬰童是一個非常適合B2B轉(zhuǎn)型的行業(yè)：兩端非常分散，品牌很多，門店也很多，中間還有層層有錢有貨的經(jīng)銷商。 此外，傳統(tǒng)線下母嬰店標準品的毛利潤往往在10%左右，而跨境O2O在不減少分店額外資金投入的情況下，帶來了新的品類和高毛利潤，同時也帶來了新的客戶群體。
近年來，電子商務(wù)的興起對線下商店產(chǎn)生了很大的影響。 從供應(yīng)端來看，互聯(lián)網(wǎng)的拿貨渠道更短，中間供應(yīng)鏈層級更少。 在運營方面，互聯(lián)網(wǎng)運營能力也比傳統(tǒng)分支機構(gòu)強很多，同時擁有無限的用戶基礎(chǔ)。
但實體店仍然擁有線上無法替代的優(yōu)勢：面對面的交流、實物的體驗、更便捷的售后服務(wù)。
在趙晨看來，實體店未來的出路是在彌補自身劣勢的同時，最大限度地發(fā)揮自身優(yōu)勢。 許多線下門店已經(jīng)有了縮短供應(yīng)鏈、開展互聯(lián)網(wǎng)運營的意識，但苦于缺乏合適的渠道和工具。
這一需求被拒絕后，趙晨決定沿著孕嬰這條路線繼續(xù)走下去，萬億市場由此打開。 據(jù)趙晨總結(jié)的數(shù)據(jù)顯示，2015年，中國母嬰用品規(guī)模達到2.3萬億，預(yù)計2018年將達到3萬億。
今年5月，海派克跨境O2O系統(tǒng)上線。 供應(yīng)商將產(chǎn)品放到平臺后，母嬰店可以幫助消費者直接在平臺下單并付款。 貨物將直接從保稅區(qū)發(fā)貨。 確認收到貨物后，款項將手動存入供應(yīng)商賬戶。
由于母嬰店接受度較高，團隊很快將業(yè)務(wù)鋪開到六七省，進入快速復(fù)制期。 趙晨告訴小餐桌，所有分店累計粘度為86%，分店月均訂單數(shù)為20個，且新分店的擴張不需要任何營銷投入，擴張成本為0。
到明年初，海派客已覆蓋近2萬家門店，海外品牌SKU數(shù)量也拓展至3000多個。 如果算上國外品牌的話，SKU就有近5000個。
此輪快速擴張也正好趕上了電商政策出臺前的最后一波紅利。 海外網(wǎng)購門檻提高后，新進入者幾乎不可能以同樣的速度覆蓋同樣數(shù)量的門店。
上游撬動品牌商戶，下游助力分公司營銷
下游積累的用戶越多，撬動上游的籌碼就越大。
當去年初達到一萬多家分店時，一些國外品牌商也看中了海派客的高效渠道，主動要求更高的毛利，希望通過海派客將貨品配送到三線以下城市的分店。該平臺。
前幾年，品牌商80%的資源都投入了一二線城市。 對于分散在三線城市以下的分支機構(gòu)來說，往往精力綽綽有余。 海派客通過把線下門店串起來、打散成一個整體，可以在短時間內(nèi)將商品在線下大面積鋪開，無需減少額外投入。
新政策的不確定性，讓趙晨不敢把所有的寶藏押在海購上。 另一方面，海外網(wǎng)購僅覆蓋了30%的消費者需求。 對于中小城市來說，外資品牌一向比較接地氣。
這為趙諶打開了另一扇門。 他利用這個機會進軍國外品牌。 他一方面幫助品牌商接觸更多門店，另一方面幫助經(jīng)銷商和二批商家升級。
在趙晨看來，未來三三年，整個孕嬰童行業(yè)的分銷體系將會升級。 目前，全省各地區(qū)的經(jīng)銷商需要做各種工作：配送、促銷、配送、預(yù)付款。 “未來經(jīng)銷商肯定會變得更加規(guī)?；?、專業(yè)化。”
海派克希望成為整個母嬰體系的基礎(chǔ)平臺，基于該系統(tǒng)整合資金、物流、營銷等能力，推動品牌、經(jīng)銷商、門店在這個基礎(chǔ)平臺上完成業(yè)務(wù)。 海派克的核心服務(wù)是系統(tǒng)和營銷。
這種信心來自于平臺大量數(shù)據(jù)的沉淀。
一般來說，從品牌商到經(jīng)銷商，再到門店和消費者，中間的數(shù)據(jù)都是斷的。 傳統(tǒng)線下門店很難積累消費者信息，但海淘有先天優(yōu)勢。 消費者的姓名、電話號碼、身份證、地址、時間、地點、消費金額、購買商品等都存入平臺。
開放供應(yīng)鏈上的數(shù)據(jù)后，上游可以更好地制定生產(chǎn)計劃、補貨計劃、物流計劃等，下游可以進行更精準的個性化營銷。
對于分支機構(gòu)，海派克提供了一套供操作用戶使用的工具。 每個分店都有自己的微商城，消費者可以在那里進行網(wǎng)上交易。 此外，后臺還會根據(jù)大數(shù)據(jù)手動算法，提供個性化的營銷素材。 例如，如果消費者明天購買一罐羊奶，從數(shù)據(jù)可以確定他將在大約 25 天后吃完。 這樣，系統(tǒng)會在23號向分店推送優(yōu)惠券，門店可以通過陌陌直接向消費??者發(fā)放優(yōu)惠券。
打造孕嬰群體“屈臣氏”
在母嬰領(lǐng)域取得巨大成功后，趙晨猶豫是否將線下門店拓展至美妝、快消品、寵物等領(lǐng)域，以標準品重新進入，逐步滲透長尾市場。
這個想法很快就被打斷了。
他想來想去，始終認為，眼下最重要的是增加現(xiàn)有分行的粘性，為分行提供最大的價值。
為此，向下拓展SKU，向上幫助分店管客，仍然是去年的重點。 趙晨告訴小迪諾，到去年年底，計劃覆蓋20個省份的5萬家母嬰店。
按照趙晨的愿景，他希望最終將線下母嬰店打造成孕嬰人群的“屈臣氏”：以母嬰用品起步，逐步拓展至乳制品、美妝、保健品、等敏銳，成為綜合意見領(lǐng)袖。
與大多數(shù)電商不同，海派克由于不燒錢、補貼的模式，仍然擁有正現(xiàn)金流。 目前，該平臺的收入來源主要有三個：
1、分配收入。 未來一小部分收入將來自于經(jīng)銷商的傭金。
2.渠道附加值。 這是未來的核心收入來源。 海派客希望成為海外品牌進入中國的核心渠道，幫助其快速覆蓋線下門店，并解決分銷、運營、物流、支付等問題。
3. 財務(wù)。 平臺積累大量品牌主數(shù)據(jù)、門店數(shù)據(jù)、消費者數(shù)據(jù)后，為門店或供應(yīng)商提供金融服務(wù)。
從團隊來看，海派客的創(chuàng)始團隊堪稱“豪華”，其中大部分來自阿里高管。 COO吳濤在阿里工作10年，是阿里中國供應(yīng)商最早的鐵軍管理層； CTO肖建濤曾是聚劃算初始團隊的技術(shù)負責人，經(jīng)歷了聚劃算從無到有的經(jīng)歷； 運營合伙人徐宏是淘金幣業(yè)務(wù)創(chuàng)始人，從0到1000萬DAU的平臺； 采購負責人倪歡是趙晨20多年的老朋友，此前曾任貝塔斯曼廣州采購負責人。
整個團隊的平均年齡超過35歲。 他們認識趙諶的時間最短有七年，最長的也有二十多年了。 用趙晨的話說，這是一支“可以把武器交給對方的團隊，基本都知道，窩里斗毆幾乎沒有。” 目前團隊有200多人，其中地推團隊占一半。
“當一群人一起下來創(chuàng)業(yè)的時候，信任是最重要的。你知道自己為什么下來，也相信彼此能夠承擔起你的部分。” 趙辰表示，這是隊伍能夠快速逃走的一個特別重要的原因。
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