刀下的規則

畢竟，標準化是一個嚴酷的游戲規則。 志在規范、改造梁全旗美的柴雷深知，只有向整個加盟商團隊灌輸規則意識，梁全旗美才能完成從基于利益的組織到基于使命的組織的轉變。 進化。

2010年，柴雷頂著巨大的壓力回到了異國他鄉。 在美國的五年間，市場上出現了許多競爭對手。 這類對手還打著“臺灣手抓餅”的招牌，讓消費者難以辨別真偽，搶走了梁全其美市面面包近15%的份額。

事實上，柴雷在注冊商標時，犯了一個致命的錯誤：“臺灣手指餅”這個名字屬于美食范疇，而不是品牌。 在商標保護法中，梁全其美屬于注冊商標，而“臺灣手抓餅”僅受其圖形形狀的保護，一旦后來者改變字體、顏色等細節，則根本不構成侵權。

這個錯誤迫使柴雷面臨嚴重的品牌危機。 更嚴重的是，通過暗訪市場，他震驚地發現，這些對手大多都是之前發過財的加盟商！ 后來他做內部統計時更驚訝：10%的加盟商選擇單干。 以2010年8000多家加盟商計算，市場上至少有800多家競爭者！

原來，對于那些“叛變”的加盟商來說，同樣一塊售價5元的手指餅，如果你訂購公司所需的原材料，成本就是7毛錢，而如果你自己訂購劣質原料，成本就是7毛錢。僅7美分。 花費 5 美分。 以每晚生產2000個蛋糕為例，只需三天即可節省400元，只需一個月即可多賺1.2億元。 更誘人的是，加盟商在學習了蛋糕制作技術后，還想當“領頭羊”，在當地招商引資，遠方稱霸區域市場。

亂世鐵拳

為了扭轉政治局勢，柴雷犧牲了一把屠刀：將“臺灣手餅”商標改為“梁全其美手餅”； 同時，他收回了加盟商生產面餅的權利。 。

柴雷雖然重掌軍隊，但三軍卻不一定聽命。 這一非常大膽的決定，很可能會帶來兩個極端的風險：一是減緩加盟商的回調情緒，從而紛紛離開公司；二是讓加盟商的回調情緒放緩，從而紛紛離開公司； 二是加盟商均按要求向公司取貨，導致公司貨源不足。

事實上，柴雷不可能僅僅依靠重碼就做出一刀切的玄參。 他心里很清楚，在兩全七美的加盟商中，28號定理非常明顯，20%的加盟商控制著80%的市場。 他一邊施展鐵拳，一邊親自飛遍全省各地，走訪這20%的核心加盟商，取得了他們的信任。 “只要穩定了20%，大局就穩定了，剩下的80%就可以逐步實現。”

與此同時，為了提高武漢松江鞋廠的生產效率，柴雷緊急在原有工人的基礎上增聘了一倍的工人，并將之前的8小時單班制改為每晚24小時輪班制。于是乎，面餅的日產值從2萬多張猛增到了6萬多張。 著眼長遠，他還先后投資2億多元，在北京保山、山東濰坊、廣東廣州建設新工廠，實現全手工流水線生產，從而輻射全省市場，滿足廣大客戶的需求。盡可能所有地區。 加盟商的購買需求不斷增加。

事實上，自2008年三聚氰胺危機爆發以來，乳品安全已成為公眾最關心的問題。 2010年，柴雷重掌軍隊之際，衛生部頒布法令嚴禁面條增白劑。 “如果允許加盟商自己制作糕點，他們遲早會遇到大麻煩！”

正如預期的那樣。 2012年3月，廣西梧州一家加盟商在其銷售的手抓餅中被發現含有工業漂白劑。 該加盟商在接受公安機關調查時，聲稱其所有原材料均來自梁全其美。 柴雷迅速帶著質檢人員、律師和供應商趕到汕頭，立即通知南京鞋廠將大米、油等所有調味料提交質監局檢測。

在等待檢測結果期間，不少學生建議柴雷去日本躲避，但柴雷堅決拒絕：“我的面是中糧的，油是益海嘉里的，怎么可能有問題？！”

五天后，質監局的檢測結果顯示，梁全其美的所有調味料均合格。 本來，為了賺錢，加盟商只從梁全其美那里購買了部分原材料，其他大部分原材料都在網上訂購，最后將兩者混合在一起制作面餅。 問題出在網上購買的原材料。

真相大白于世。 柴雷緊急召開加盟商大會，展示了此次風波引發的媒體報道、質監局對公司的檢查結果、加盟商違法的嚴重后果等所有相關材料，以便給所有加盟商一個很大的打擊。 記住警鐘。

這對于食物的完美來說是因禍得福。 這場差點導致公司破產的危機，讓所有加盟商認清了利弊，從而徹底接受了柴雷的改變措施——加盟商要想獲得梁全其美新商標的授權，就必須通過面對面的方式——面子由總部提供。 蛋糕。 更重要的是，這只是柴雷在日本學到的秘密——標準化、工業化的一步實現。

進軍家居市場

山外的山上有什么樣的風景？

2012年，糧食全齊美在原來清理后每年下降60%以上。 但柴雷深感困擾：這就是煎餅市場的極限了嗎？

極限問題，歸根結底，是局限性問題。 在英國時，柴雷發現，除了出現在餐館外，蛋糕、漢堡甚至壽司等食品也以半成品的形式大量出現在商場里。 消費者買回來后只需加工、食用即可。 雖然在中國，餃子、炒面等傳統面食也以冷藏半成品的形式出現在商場，并創造了百萬元以上的大市場，還有像小姐、炒面這樣的行業巨頭。三全。 這背后似乎就是這些便捷的飲食方法，踩著現代人越來越快的生活節奏。

那么，手工糕點為什么不能以半成品的形式涉足商場和家居市場呢？ 尤其是標準化、工業化的全其美手搟面餅，最初以半成品面餅的形式從總部流向各個加盟店，最后加工只需將面餅放入鍋中加熱炒制，甚至不需要加油和鹽。 改成家庭臥室也簡單易行。

如果思維突破了局限，市場就沒有極限。 2012年，柴雷與北京家樂福、沃爾瑪等商場簽約，梁全其美推出5塊家庭裝蛋糕，踏足商場冰箱貨架。 緊接著，20款家庭共享包上線，進駐淘寶、一號店等電商平臺，占領電商渠道制高點。 為了豐富自家裝面餅的口味，梁泉七美還開發了甜辣、小茴香、日本泡菜等多種鮮味醬包，以及各種大包裝蘑菇來配合銷售。

與此同時，柴雷和他的團隊還開發了“網上下單系統”，開創了“線下優惠券、網上兌換、即時發貨”的新銷售模式。 消費者只需在當地專營店購買優惠券即可。 當他們隨時想在家吃手指餅時，可以進入涼全七美官網的電子商店，輸入優惠券號碼、聯系方式和家庭地址，就有全七美的食物。 工作人員及時將蛋糕送到家。

市場很快就獎勵了柴雷的自我突破。 進入商場渠道的前四個月內，梁全其美手抓餅就實現了近千億元的銷售奇跡，電商渠道月銷量上千件。

然而，柴雷創造的這片風景，卻不僅僅是他一個人聽到的。 2013年，小姐、三全等速凍乳業巨頭也開始推出手指餅，銷售渠道也鎖定商場和電商。

當士兵們受到壓力時，柴雷并沒有驚慌。 他的勇氣在于，梁全其美是手指餅行業的先行者。 除了是當之無愧的第一品牌之外，它還是行業標準的制定者。 制定了大米精度、吸水率、起酥油等一系列標準。 “我們的煎餅是市面上唯一煎出來有層次感的煎餅，這種粘稠的煎餅能叫手指煎餅嗎？”

事實上，現在的手指蛋糕市場就像杯裝咖啡市場一樣。 最初，優樂美開創了杯裝咖啡市場。 此后，喜之郎、立頓等巨頭相繼進入市場。 優樂米不但沒有示弱，反而在快速擴張的市場中強勢搶占了行業第一的位置。 究其原因，關鍵在于行業先鋒無可比擬的地位。

從某種角度來說，掠奪者通過搶奪食物迅速擴大市場容量，對柴雷來說是一件好事。 他正好趁機一馬當先，將涼泉七美的品牌推向了新的高度。

2013年9月，柴雷神采飛揚地出現在公眾視野中，與他同臺的還有天王星明星周杰倫、影星李萌。 聚光燈下，梁全其美宣布與兩位知名明星合作兩年，周杰倫、李萌擔任梁全其美手抓餅代言人。

事實上，柴雷第一次聯系周杰倫時，周杰倫認為煎餅質量雖然低，但并沒有同意代言。 但他嘗了兩全七美的手指餅干后，立刻就被它的美味所吸引，并立即簽下了代言合同。 現在周杰倫每次開演唱會都會請專人在后臺給他做手指餅，方便他在演唱會間隙吃。 2014年重慶演唱會期間，由于種種原因，梁泉琪美沒有及時送蛋糕，周杰倫后來向柴雷抱怨此事。

在明星明星的影響下，涼泉七美手指餅越來越受到細辛絲的青睞。 隨后柴雷趁熱打鐵，在原味和蘆筍味的基礎上，針對家庭市場推出了全麥味、梅子菌味等四種新口味的手抓餅。 “社交營銷”，即邀請消費者以視頻、照片的形式記錄自己在家做包子的過程，并發送給微博、陌陌與大家分享。 梁全其美將評選出“煎餅大師”并給予獎勵。

名人代言提高品牌知名度，社交營銷提高消費者粘性。 經過這次高空轟炸和地面突擊營銷戰役，梁全其美進一步鞏固了行業領先者的地位。 如今，已經達到了近40萬元。 在手抓餅市場，占有三分之一的份額，終端銷售額超過10萬元。

標準化孵化平臺

10年的搶蛋糕之旅，盡管只是一個平凡的開始，卻為柴雷總結出了一條標準化、產業化的可行路徑。 柴雷越來越意識到，只要不斷重復這條路，兩全七美就能打造出一個標準化的中餐孵化平臺，從而實現自己讓中餐在全球市場上與洋快餐媲美的使命。

食品全其美的企業戰略已從產品戰略演變為平臺戰略。 然而，中國美食如此之多，這條路是否可以借鑒呢？

不可忽視的是，在中國餐飲業的發展史上，曾經誕生過太多大眾美食，但大多都是曇花一現。 與手餅形成鮮明對比的一個典型案例是仡佬酥，2008年突然風靡全省，隨后短短一三年迅速衰落。

柴雷仔細分析了這場失敗。 一言以蔽之，仡佬酥餅失敗的原因還是不規范，以至于這些餅從原料到產品都是在各個專營店加工的。 由于各店的蛋糕制作工藝和原料質量的差異，每個加盟店制作的蛋糕都不同。 更致命的是，總部根本難以控制加盟商，以至于“土羅扎爾燒麥”、“都抓燒麥”、“土家酥餅王”等假冒品牌如雪后生菜般如雨后春筍般涌現，最終被都爛了。 整個市場。

而這些只是幻想。 如果繼續詳細地講，你會發現，并不是仡佬酥餅的創始人不想標準化，而是仡佬酥餅本身很難實現標準化。 與手指餅需要酥脆的面條和獨特的JY面粉不同，仡佬酥餅只需要店家訂購烤箱、面粉、油等設備和原材料，就可以用傳統的酥餅制作方法來制作。 技術門檻太低，加盟商完全可以離開總部獨自去做，而總部又找不到什么技術門檻來“鎖定”加盟商，自然也就沒有辦法控制。

通過這樣的分析，柴雷得出了一個極其重要的推論：手抓餅的標準化路徑可以從一個事例推論出來，這取決于能否從某個產品的生產過程中挖出“技術鎖”。食品，然后通過總部鞋廠完成技術環節，然后將簡單的成品加工交給終端。

這一推論成為柴雷打造中國美食標準化孵化平臺的理論依據。 在這個孵化平臺上，他和梁全其美的研發團隊做了很多嘗試，將很多名優美食標準化。

例如，2012年，柴雷計劃規范開發南京知名美食小龍湯包。 但尷尬的是，經過近一年的無數次實驗，他遺憾地發現，這幾乎是一項不可能完成的任務。

本來，與手餅的面條不同，餛飩湯包的技術難度主要集中在醬汁和涼皮上，而薄汁則來自于涼粉。 如果要實現餛飩湯袋的標準化，包裝過程必須在鞋廠完成，然后將半成品通過冷鏈運送到終端。 而且涼粉一旦冷了就會融化，解凍后的口感不會像剛做的那么淡，而且解凍的面條在煎的過程中也容易斷，導致上面的醬汁溢出。

在這樣的試錯和試錯中，柴雷開辟了食品標準化的邊界，有餛飩湯包這樣的失敗，也有魏克特拿著卷餅這樣的成功。 在勝敗滄桑中，他對食品標準化的嘗試逐漸突破了原來制作面餅的范圍。

梁泉七美創立之初，柴雷就通過鮮湯拉面衍生出一發不可收拾的手指餅。 雖然手指餅和鮮魚湯本來就是一對天然的小吃。 順著這個邏輯，柴雷提出了以手指餅為核心的鮮魚湯標準化概念。

事實上，拉面是全省各地最有群眾基礎的傳統美食，但由于地區口味差異，拉面無法標準化。 主打美式壽司的味千壽司則不同。 通過高湯、面條、調料的標準化，迅速在省內各大城市開業，成為家喻戶曉的拉面品牌。

對于立志打造中國第一快餐品牌的梁全其美來說，拉面自然是必須進入的領域。 然而，外國餐館那么多，鮮活的魚湯如何能脫穎而出呢？

雖然從產業化的角度來看，餐飲行業的技術集中度并不低于互聯網或制造業，但只是餐飲行業的技術人才是面點師，而頂尖的研究型廚師是這個行業的稀缺資源。 。

2014年上半年，柴雷邀請中國小吃大師蔡浩擔任梁全其美的技術顧問，隨后打造了咖喱排骨、雞塊、豬肉、素面的四道鮮魚湯作為陽春面。 在柴雷的計劃中，這四種小吃將像日本人做鮮湯一樣。 拉面、澆頭、湯底等原材料將交給鞋廠標準化生產，生產出三個獨立包裝，發往每個終端。 終端經過簡單的混合、水加熱后，將成品借給顧客。

這條標準化經營鏈一旦開始運作，必將爆發出驚人的產業影響，改變國外拉面市場龐大而分散的格局，從而鞏固梁泉七美作為潮流零食第一品牌的地位。

餐廳系列

六年磨劍，霜刃從未嘗試過。

自食品全其美成立以來，柴雷經歷了草根生鮮餐廳、風靡國外的手煎餅、標準化孵化平臺三個演變階段。 在這個過程中，他越來越清晰地感受到，全旗美團隊的使命感越來越強，積累的產業勢能也越來越強。

那么，需要什么樣的商業形態來承載這一切積累呢？

2014年3月，某市高速公路集團下班的同學向柴雷建議：“你為什么不把你的手抓餅店開到高速公路服務區呢？” 柴雷擺擺手，說道：“這不可能。” ，除非你在服務站開手抓餅店。”

“買個手指餅，開餐廳？！” 不知道在哪里的學生們都感到十分驚訝。 雖然柴雷的看法很簡單。 夏季天氣炎熱，消費者會選擇捧著熱騰騰的煎餅，大口大口地啃； 或者更愿意坐在有空調的室外，悠閑地聽音樂、喝啤酒、吃煎餅。 餡餅？ 答案不言而喻。

兜了一圈，柴雷又回到了創業的起點——開餐廳。 雖然這也是他心里埋藏多年的一把火：“中餐怎么能比得上洋快餐呢？” 食物確實比不上明亮寬敞的大廳里呈現的洋快餐。

從某種意義上說，開餐廳不僅融合了柴雷這10年來所有寶貴的創業經驗和成就，也釋放了他心中燃燒了10多年的火焰。 在他的規劃下，梁全其美酒店的設計面積為30至50平方米。 目標校址針對機場、社區、學校、商圈等人口密集區域。 熱銷品類為消費者提供中式快餐新體驗。

更巧妙的是，在柴雷的構想中，梁全七美餐廳還承擔著輻射周邊地區訂餐業務的重擔——如果有人在網上或電話購買了梁全七美手抓餅或其他產品，那么總部就會被分配到根據指定區域距離最近的餐廳，工作人員會及時將其送到顧客手中。

這正在踩時下最前沿的O2O模式。 例如，德國著名漢堡品牌's憑借“網上下單、30分鐘送貨上門、30分鐘免費下單”的O2O模式，成為美國最成功的冰淇淋品牌之一。 ”。

綜合性涼泉七美餐廳一推出，加盟商就蜂擁而至。 曾經搶餅的20%優質加盟商幾乎都表示愿意跟隨柴雷打造梁泉七美餐廳。 甚至有人給柴雷開出了7000億元的天價，就是為了拿下梁全其美酒家在川貴兩省的代理權。

一扇商業進化之門終于在柴雷面前緩緩打開。 對于之前10年的平凡之路，他總結為“做蛋糕這件平凡的事，已經做到了極致”。 畢竟，真正意義上的獨特總是誕生于平凡之中。 “我們做餡餅，而星巴克不只是做披薩。”

這些平凡而奇特的間隙，構成了柴雷從26歲到36歲的個人奮斗史，也是他從內心改變外在世界的一種形式。 ——

2013年兩全齊美加盟商大會上，一位加盟商特地找柴雷敬酒。 喝了兩杯后，他忍不住激動地哭了：“柴總，我能有明天，全靠公司了！” 原來，6年前，加盟商借款6億元拿下梁全其美手餅當地代理權，短短三個月就開了5家店； 6年后，在他的代理區域，已經開設了50家加盟店，年銷售額超過600億元。

在極食的加盟團體中，這樣的例子不勝枚舉。 加盟商的感激之情，讓柴雷更加痛苦地感受到肩上的重擔。 他認為，距離實現“中餐標準化、連鎖國際化”的目標還有很長的路要走。

許下心愿，選擇一個高處站立。 2013年，柴雷進入中歐工商大學深造，并將學到的企業管理方法運用到公司中。 在梁全其美，他明確提出了“成就更多合作伙伴、更多員工”的企業使命和“成為全球頂級乳品連鎖加盟企業”的企業愿景。 該項目一方面吸引更多加盟商，另一方面通過股權激勵牢牢掌握公司核心骨干力量。

柴雷心中的火焰，也點燃了所有同路人的心中。 36歲，他打開了進化之門，擺在他面前的是另一條平凡卻偉大的道路。

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