《窮媽媽，富媽媽》里有一個故事。

當一個村莊沒有水時，村長委托兩個年輕人為村子提供暖氣，居民們付錢給他們。

第一個年輕人艾德立即買了兩瓶，每天跑在10英里外的河流和村莊之間。 埃德很快就賺到了錢。

另一個人比爾自從簽署協議后就失蹤了。

半年后，比爾帶著一支施工隊和一筆投資回到了村里。 在過去的六個月里，他制定了商業計劃，尋找投資，注冊了公司，并聘請了專業人士進行項目建設管理。 此后，比爾用了一年多的時間，修建了一條從河流到村莊的供暖管道系統。

清水從水龍頭噴涌而出的那一刻，艾德的生意就毀了。 他賺了一年半的錢。

這個故事講得很形象，賺錢和值錢的東西的區別。

賺錢的核心是當前的波動。 手上有現金，用錢去賺取利潤。

然而，當你賺錢的時候，別人卻在設計一個更大的結構來掩護你。 當比爾的水管接通后，艾德再憤怒、嫉妒、向市長哭訴也沒用。 當一個時代結束了，它就結束了。

所謂互聯網+對傳統企業的壓力大致相同。

有價值的東西的核心是結構價值，它的變現時間是在一定的未來。 就像比爾的供暖系統一樣，在他擰緊水龍頭、干凈的水流出之前，他面臨的是每天現金的消耗，以及大家對他無休止的指責——我們能完成這件事嗎？ ，接水賺錢？

從投資者的角度來看，比爾的水管應該基于對市場供需能力、成本結構、市場變化概率的評估，然后再進行市值、投資以及后續的建設和利潤分享。

比如，市場需求有多大？ 在沒有水管之前，埃德每天晚上從湖里打水到村里。 村里的人不還是這樣生活的嗎？

然而，有了水管，我們不僅可以避免因艾德身體不好或某天家里發生什么事而造成供水能力不穩定，人們可以24/7使用水，還可以洗腳、打掃房間。 對水的需求大大增加。 放大了。

人們對水的利用有各種各樣的想象，但以前的供應能力是有限的。 站在變化上看市場需求，以及投入的成本是否值得。

然后，在村子里，如果有未被發現的水源，就可以將河水抽干。 然后建立同樣的管道來與比爾競爭？

所以，策略應該是在地下水被發現之前擊敗對手艾德。 那么，如果有人發現地下水，就應該果斷吞并。 壟斷供應能力。

所以，之前的創業贊歌中描述的美團點評和滴滴快的的故事“C輪死了，D輪合了”，雖然都是和水合并與和水供給能力的整合。 以避免因市場容量大致確定、同質競爭而導致收入增加。

還有哪些其他風險？ 地下水脈驟然一動，湖水干涸，井水干涸。 這是一場天災，被認為是厄運。

可是，萬一打通水管的那天，突然接到通知，說這個村子所在的位置屬于山峽谷吞沒的區域。 一年后，整個村莊將被吞沒，踏入水閘底部。 所有居民都必須在一年內搬出。

這就是比爾設計的結構，輸給了更大的結構。

那么，大家的努力就白費了。

就像O2O大戰一樣，這些在某個新盤新村周圍做了一個APP然后辛勤耕耘一年的O2O小店就消失了。 未來，在這個領域，我們將看到無數結構的擠壓、整合，直到成為一個堅固、高效的大型結構。 就像美團大戰千團大戰一樣。

這也大致解釋了易迅為什么不賺錢，為什么有價值。

在這個過程中，易迅構建了一個龐大的架構——以易迅貨運能力為代表的整個易迅操作系統。 易迅的可貴之處就在于這個結構。 就像比爾一樣，他擁有的是連接河流和村莊的供暖系統：河流不屬于比爾。

易迅仍然在虧損，而且架構還在擴張，覆蓋了更大的空間，系統效率還沒有被其他電商超越。 這就是一個不賺錢的公司的價值。

只有認識到更大時空中的產業結構模式乃至社會結構模式的變化，才是戰略能力。

因此，2003年，30歲出頭的丁磊成為中國首富。 為什么？ 因為中國有14億人口，10年內互聯網用戶肯定會超過5億。 在這樣一個已經正式爆發的巨大市場中，2003年的中國還沒有像樣的互聯網公司。當時的丁磊就像是16世紀登陸南非的摩洛哥人。 那群人，在俄羅斯，并沒有那么大。 他們實力強大，在幅員遼闊的美洲，他們沒有對手。

讓我告訴你另一個關于賺錢和有價值的真實故事。 最初的UC瀏覽器的故事由來已久。

2004年，幾個技術兄弟在功能手機時代開發了UC瀏覽器，讓你可以在手機上瀏覽網頁。 他們中的一些人還通過為中國聯通開發定制版本賺了一些錢。

當時還在投資聯想的俞永福發現了這個項目。 他告訴幾位弟兄，這個項目很有價值，他們做的事情是錯誤的。 俞永福在和雷軍溝通這個項目的時候，雷軍的建議是，既然你對這件事的策略有這么清晰的想法，那么你就應該自己加入進來，執行這個策略。 跟幾個兄弟聊聊，你加入，你當CEO，他們負責技術產品，你負責戰略、融資、營銷和BD。

2006年12月，余永福與雷軍共同投資UC瀏覽器。 現在回想起來，那是一個多么危險的時刻。 僅僅一個月后，2007年1月10日，喬布斯發布了IPHONE，宣告了智能手機時代的到來。 功能手機和基于功能手機的軟件在那一刻被集體宣判了死刑。 毀滅性的暴風雨已經開始，正在向比爾的村莊流去。

但喻永福利用對資本和宏觀戰略格局的熟悉，迅速籌集資金，打造精英BD團隊，與手機廠商和中國聯通合作，在智能手機普及前的最后三年窗口安裝UC瀏覽器。受歡迎的。 體積增加了100倍。 將UC瀏覽器從一套定制的賺錢軟件系統變成聯通互聯網的流量平臺。 在功能機被摧毀之前，UC登上了方舟。

說起雷軍，我最感謝他的并不是2008年他投資了我。當時我年少無知，拿了別人的錢就理直氣壯。

投資我一年后，雷軍問：公司還有錢嗎？

我說了一個數字。 他很驚訝，問怎么還剩下這么多錢？

我說因為這是我第一次創業，所以我不是很有信心，我擔心我的錢還沒做好就花光了。 所以，以戰爭養戰爭。 在做旅游網站的同時，也做點生意，幫助旅游城市、旅游園區做宣傳，打算賺點小錢。

我看到雷軍的眉毛緊閉，于是我就像匯報成績一樣說，有多少公園和城市有我寫的BALBALA的廣告語。

雷軍說道：

“梁寧，以你的天賦，如果你想做廣告，你可以加入任何一家大公司，成為最好的廣告商。而且，你現在創業，你想做一個互聯網產品。作為一個初創公司，最重要的是核心資源是CEO的精力，你應該全力以赴，用100%的時間和精力把這個互聯網產品做好。

我建議你不要再浪費精力去賺那些小錢了。 還剩多少錢，花到用完，看看能不能做到你想象的那樣。 作為投資者，我愿意承擔資金的損失，也不愿意看到你拎著小包，浪費時間。 ”

這是我最受益的一次談話。 非常感謝雷軍。特別感謝。

做賺錢的事情或者做有價值的事情都有一個窗口期，時代總是在變化的。

賺錢最困難的部分是停止。 就像股票即將賣出時，你可以決定是贏還是輸。

做有價值的事情的難點在于認清未來時空運行中存在的新的產業結構，然后全力以赴以最快的速度去建設它。 確定策略，分配資源，說服，說服，堅持，堅持，整合，整合，持續到結構開始運作并完全覆蓋的三天。 因此，做有價值的事情就更難了。

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